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酒水研究中心

典型案例

江西章贡酒业项目案例

                                                                       ——区域性白酒企业根据地为王的成长路径

 一、项目背景介绍:

       章贡酒业创建于1952年,由国家收购私人企业万源协记酒栈而成立,后经公私合营等方式,公司规模逐渐扩大。 1997年被天音控股收购(全国最大的手机运营商),成为其下属全资子公司,2002年天音集团借壳赣南果业成功上市。

       章贡酒业销售规模位于江西省第二位,自2005年起销售增速开始放缓,至2008年增长率下滑到17.4%,自2008年开始以偶然事件为起因开始了销售增速的快速下滑。2009年前11月增速下滑速度为13.46%,而且还是建立在经销商数量同比新增47家商业才达到的。企业内部管理落后、组织架构不清晰、流程混乱,商业信心缺乏等一系列问题。

另外,江西白酒市场,四特一家独大,属于明显的单寡头市场,2009年四特全省销售23个亿,占到全省份额的将近50%。章贡酒业在根据地赣州市场,也被四特强势打压,内忧外患!
在这种情况下,2010年3月份和君项目组开始进入章贡服务。
2010年:主要针对企业内部进行管理提升、流程优化,同时推出战略性主导产品“A产品”系列,建立突击队伍等,通过炒热企业这口锅,带动激活商业信心。2010年年底,顺利实现企业经营的止跌反弹,同比增长12%。
 2011年:梳理产品结构、A系列单产品突破、渠道重心下沉、掌握核心终端;区内展开针对四特的竞争,并寻求区外市场北上南昌的吉安、抚州市场的打通。2011年年底,基本实现根据地市场为王,同比增长18%,其中A系列产品突破S万,有效的拉升了品牌形象和产品结构。
2012年,章贡酒业与和君开始进入第三个年头的合作。
二、赣州市场竞争格局分析:
1. 章贡面临的问题
随着2011年有效措施的实施,此时的章贡酒业在根据地市场有效地打压了竞争对手四特的疯狂进攻,但是仍然面临清晰的问题:
赣州作为章贡的大本营市场,仍然没有被绝对的掌控,还有很大的增长空间,竞争对手在赣州市场仍然占据着相当大的份额,对章贡酒业形成时刻的威胁。同时泸州老窖随着国窖1573在赣州形成气候,带动着大批的泸州老窖系列品牌产品涌入赣州。
四特动用了资本的力量收购省内的浮云和临川贡两个酒厂,其中临川贡酒厂就位于与赣州接壤的抚州,对章贡形成夹攻之势,章贡酒业的全省化道路也受到阻碍。
章贡酒业在渠道深度建设、公关团购、消费者促销等方面的能力仍然需要很大的提高,同时产品结构偏低,商业潜能没有完全发挥等需要认真规划。
三、根据地市场绝对为王的战略选择与实施
项目组在最初进入企业服务的时候曾为章贡酒业提出四种战略假设:根据地为王战略、中心城市引爆战略、单产品突破战略、泛区域化战略。经过多次研讨和验证,最终认为当初适合章贡酒业的战略为根据地为王+单产品突破战略。从2010年至2012年,章贡酒业一直坚持这种组合战略,并保持战略的动态性,2012年项目重新确定章贡酒业的战略选择为“以竞争为导向的根据地为王建设+单产品突破+全省面上整合”战略,并且取得了高速成长的成绩。
1. 以竞争为导向的根据地为王建设
所谓根据地为王,一项重要的标准就是全价位、全渠道的覆盖为王,章贡酒业虽然在2011年反超竞争对手四特在赣州的份额,但是与四特并没有拉开距离,尚未形成绝对的根据地为王,因此2012年章贡酒业要转“防御型增长”为“进攻型增长”。
优化产品结构:优化产品结构,提高中高价位的产品占比,拉升吨酒价位和品牌形象。
1)老产品价格体系梳理,优化渠道利润;
2)丰满腰部A产品系列
3)结合生命周期管理及竞争需要,推出B产品系列、C产品系列;
4)开发产品整合资源;
规范渠道管理:重视终端和消费者的渠道作用,弱化分销环节
1)终端激励计划:酒店终端签约近千家家,名烟名酒店签约两百余家;分销激励计划,压缩百分之20%分销商,取消准入门槛;
2)渠道深度构建,除了借助终端激励资源完成核心酒店、烟酒店的掌控外,进一步整合特约团购分销客户
3)流通产品终端环节的疏通,利用春季铺市、夏季攻势全面展开;
4)经销商加人加车,有效提升服务能力;
5)销售模式、队伍能力提升,直销、管理工具—总结、信息、走访。
6)建立竞争对手数据反馈体系,每周都可以看到重点市场竞争对手的库存和动销数据,为企业在市场资源投放的精准度方面提供了极大的保障。
7)开创商业联合体模式,从传统的商业单打独斗到转型为商业联合体的渠道运营商,大大提高了商业的效能,实现1+1>2的效果。
加强消费者沟通:面对面的与消费者沟通,增强消费者的品牌认知和产品体验感
1)消费者主题促销
2)婚宴、谢师宴促销活动;
3)核心消费培育,不定期的召开一桌式品鉴会,以消费者盘中盘的模式加强与意见领袖的沟通;
4)酒店、团购单位消费者直接促销;
加强市场氛围建设:保证消费者目之所及之处,均有章贡的品牌宣传
1、所有县确保一块大牌;
2、全年累计形象店,彩钢板,喷绘布店招等上千家,面积超过4万平米;
3、总经理特别奖—氛围营销、渠道建设优胜奖。
成立直供部,开展直供+经销试点市场模式
在根据地选取a、b和c三个试点市场,在原来经销合作模式不变的情况下,依托新产品导入厂家直营模式。通过这种模式,一方面通过厂家直营市场,加强市场建设的规范性和渠道建设的深度,同时可以辅助经销商完成市场开拓的困难;第二,通过厂家直营,可以为企业源源不断的培养和输出人才,成为企业的“黄埔军校”;第三,通过直营模式的探索,为以后根据地以外市场的开拓提供可鉴的经验。
2. 单产品突破
自2010年8月份推出以来,A系列产品取得了快速的增长,成为章贡酒业的战略性主导产品和企业产品品牌形象代表。2012年,本着单产品突破的战略导向,继续发力A系列产品的渠道深度建设,又取得了高速的增长。
核心酒店建设:
A类酒店A系列产品陈列,B类酒店只要有相同价位竞品,必须陈列相应的A系列产品;主要陈列位置,进店后最直面消费者、最易发现位置、最适宜观察和拿取产品为最佳位置,适销产品陈列于成年人齐高(1.6-1.8米)上下不超过20公分位置,A类不少于8个面,每个品相2个面,B类不少于6个面。
宣传物料按公司市场部下发统一标准摆放,包含品牌宣传(易拉宝、kt板、粘贴画、pop等),主题促销物料(易拉宝、X展架、镜框画、A系列产品展示柜等),以上物料单个样本不少于3件。
经常开展消费者促销活动,如买酒送菜、买酒送烟、现场抽奖等一系列活动。
核心名烟名酒店建设:
A系列产品陈列,要在主要陈列位置,进店后最直面消费者、最易发现位置、最适宜观察和拿取产品为最佳位置,适销产品陈列于成年人齐高(1.6-1.8米)上下不超过20公分位置。
氛围方面要求,店招、窗贴、围幔、灯箱片、X展架、镜框画、展示柜、个性化物料设最低标准。
核心团购分销商建设:
大力发展核心团购分销商,按照“顾客商业化”的思路,将一批拥有丰富资源的消费者或原有经销商发展成为A系列产品的团购分销商。如:拥有团购资源的名烟名酒店、拥有丰富政府、商务资源的团购中间人、经营其他高端品类的经销商或终端(例如红酒、高档滋补品的客户)等。
公关团购工作建设:
以大客户部为主导,各办事处协助经销商开展小型品鉴会,每月保证品鉴会的数量和品鉴人次,提高品鉴会的质量和参加人员的质量(以单位第一、第二把手为主)。
3.全省面上整合
赣州地处江西最南部,未来章贡酒业要实现全省覆盖,必须北上进攻占领南昌制高点市场,而根据目前章贡的品牌影响力、市场基础和成本限制,还很难做到这一点。章贡的战略是围而不打,先布局,后谋势。而吉安、抚州作为北上的必经之地,自然而然成为章贡未来需要突破四特封锁的第一道防线,2012年,章贡通过大商承包制、内部员工商业化、发展团购分销等形式,在根据地外市场积极发展商业资源,进行全省布局,在区外市场打开了一扇进攻的大门。
五、项目成果展现
中高端以上产品全年销量同比增长100%以上,企业产品结构大幅提升。
根据地市场销售收入同期增长达到76.88%,区内市场实现跨越式增长;对竞争对手四特形成绝对优势。
A系列产品2012完成销售收入相比2011年度销量增长幅度为273%,产品占比提升了7个百分点以上,顺利完成A系列产品营销战略目标。
整个江西省11个地级市,11个县级市,70个县,19个市辖区。目前,章贡酒业实现覆盖的区域为10个地级市,41个县。
客户评价:
从和君咨询同章贡酒业合作的三年以来,章贡酒业取得了高速的成长,企业内部上下人心共聚、士气高涨。2013年销售目标N个亿,对于章贡来说又是一次巨大的门槛和挑战,企业内部的管理、组织、绩效以及协同作用能否保障,企业现有队伍的素质能否保障以及能否吸纳更多的行业优秀人才加入;根据地外市场商业模式的创新和探索,全省化和省外招商布局已经开始启动… …
未来的蓝图很辉煌,眼下的问题很现实。2013年白酒行业陡然转变,这对于章贡酒业或者区域型白酒企业是危还是机?仍是个未知数。但是,我们相信,只要同和君咨询一道,时刻关注行业走向,做好战略准备,伺机而动,一旦行业春天到来,就可以甩掉“棉袄”快速奔跑在行业的最前列!